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在實(shi)際的(de)企業績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核體(ti)系建(jian)設(she)過(guo)程中(zhong)，戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)轉化是(shi)(shi)整個體(ti)系的(de)“骨架支持”部分，而針對績(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)(biao)分解與轉化的(de)結果(guo)，就是(shi)(shi)崗位具體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核指標(biao)(biao)的(de)設(she)計(ji)，則是(shi)(shi)整個體(ti)系的(de)“血肉(rou)”，兩者缺一不可，也(ye)是(shi)(shi)搭建(jian)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核體(ti)系環節中(zhong)最(zui)為重要的(de)一部分工作(zuo)。

那如何將(jiang)宏大的(de)企業戰略目標(biao)轉化成(cheng)細小的(de)員(yuan)工(gong)績效考核指標(biao)呢(ni)？

戰略(lve)目標分解步(bu)驟(zou)與原(yuan)則 

企業戰略(lve)目標分(fen)解一般是按(an)照(zhao)層級步(bu)驟進行劃分(fen)。企業是由(you)組織內各個職(zhi)能(neng)部門(men)(men)組成，通過分(fen)析(xi)組織的(de)戰略(lve)目標，明確各部門(men)(men)的(de)需要(yao)達(da)成的(de)使命，根(gen)據使命確定本(ben)部門(men)(men)的(de)績效目標。然(ran)后對部門(men)(men)內部的(de)崗位(wei)進行層級劃分(fen)（一般都可以分(fen)為(wei)高、中、低(di)三種崗位(wei)類(lei)型），并(bing)針對不同(tong)層次崗位(wei)的(de)工作職(zhi)責確定需要(yao)完成的(de)目標。

例如，一般部(bu)門(men)崗位(wei)結構是由部(bu)門(men)經(jing)理——業(ye)務(wu)主(zhu)管(guan)(guan)——業(ye)務(wu)員三(san)級構成，部(bu)門(men)經(jing)理的(de)主(zhu)要(yao)工作(zuo)(zuo)職責是整個部(bu)門(men)的(de)管(guan)(guan)理，協調(diao)部(bu)門(men)間關系，體(ti)現部(bu)門(men)價(jia)值；業(ye)務(wu)主(zhu)管(guan)(guan)的(de)職責是要(yao)傳遞領導工作(zuo)(zuo)，起到(dao)上(shang)行(xing)(xing)下達的(de)作(zuo)(zuo)用(yong)，并且(qie)做好(hao)具(ju)體(ti)業(ye)務(wu)，體(ti)現專業(ye)價(jia)值；業(ye)務(wu)員就是做好(hao)執行(xing)(xing)工作(zuo)(zuo)，及時反饋信(xin)息，以具(ju)體(ti)完成工作(zuo)(zuo)為主(zhu)要(yao)職責。

針對不同層級(ji)崗位的(de)(de)特性，結合(he)工作(zuo)職責(ze)確定績效目標(biao)(biao)(biao)，使績效目標(biao)(biao)(biao)層層相扣，互相結合(he)，達到崗位目標(biao)(biao)(biao)與(yu)部(bu)門目標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)有機結合(he)，發揮最大效能。

績效指標的含義及制定原則

根據戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)分(fen)解的(de)(de)結果(guo)，我們可以(yi)將企(qi)業績(ji)效管理分(fen)為(wei)部門績(ji)效、員工績(ji)效和(he)整(zheng)體流程績(ji)效三(san)個層面(mian)。針對(dui)三(san)個層面(mian)不(bu)同的(de)(de)側重點要求，績(ji)效指標(biao)制定環(huan)節所注意的(de)(de)要點也有所差異。

部(bu)門績效(xiao)是(shi)衡量(liang)部(bu)門完成企(qi)業任務和(he)(he)目標的(de)指(zhi)標，具體(ti)而(er)言一(yi)般可以(yi)使(shi)用(yong)達到企(qi)業的(de)使(shi)命(ming)要向外部(bu)客戶提供(gong)一(yi)定的(de)產品或者服務的(de)數量(liang)、質量(liang)、時間和(he)(he)成本(ben)這樣一(yi)些詞匯來制定績效(xiao)指(zhi)標。例如：部(bu)門年銷售環(huan)比增長、市場占有率、生產成本(ben)指(zhi)標等部(bu)門宏觀指(zhi)標。

員(yuan)工績(ji)效(xiao)的(de)目的(de)主要體現在怎樣促(cu)使員(yuan)工努(nu)力工作以達到其工作崗位(wei)的(de)要求(qiu)，因此在員(yuan)工層級的(de)績(ji)效(xiao)指標(biao)制定過程(cheng)中，需要明確對崗位(wei)評價的(de)指標(biao)維(wei)度(du)(du)有哪(na)些，比如，業績(ji)、能力、態度(du)(du)等等，再基于工作職責制定考核指標(biao)。

流程(cheng)(cheng)績效(xiao)與部門績效(xiao)、員(yuan)工績效(xiao)的作(zuo)用有(you)些區(qu)別，前兩(liang)個部分更多的是傾(qing)向(xiang)(xiang)于評價與考核，而流程(cheng)(cheng)績效(xiao)管理的任務更多的是傾(qing)向(xiang)(xiang)于考察組織工作(zuo)流程(cheng)(cheng)中(zhong)哪里(li)出(chu)現了問題或什么地方需要改進，通(tong)過優(you)化工作(zuo)來滿(man)足(zu)企業的戰(zhan)略(lve)要求。關于流程(cheng)(cheng)績效(xiao)如何優(you)化的問題。

績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)制定(ding)的工(gong)具與方法在完成戰略目標(biao)的逐(zhu)級分(fen)解(jie)之后，就要(yao)(yao)結合各個崗(gang)位(wei)的工(gong)作職責和實際工(gong)作內(nei)(nei)容(rong)，來確(que)定(ding)崗(gang)位(wei)要(yao)(yao)完成目標(biao)需要(yao)(yao)進(jin)行(xing)哪(na)些(xie)工(gong)作內(nei)(nei)容(rong)了。不同的績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)設計(ji)的思(si)路，其體(ti)現(xian)的效(xiao)(xiao)(xiao)果也會有所不同。目前，比較流行(xing)的崗(gang)位(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核表的設計(ji)主要(yao)(yao)是將(jiang)定(ding)量指(zhi)(zhi)標(biao)KPI（關鍵業績(ji)指(zhi)(zhi)標(biao)，Key Performance Indicator）、定(ding)性指(zhi)(zhi)標(biao)GS（工(gong)作目標(biao)設定(ding)，Goal Setting）、素質(zhi)指(zhi)(zhi)標(biao)CPI（即能力態度指(zhi)(zhi)標(biao)，Competency Performance Indicator）等。但是在進(jin)行(xing)方法選擇時(shi)，要(yao)(yao)分(fen)析(xi)哪(na)一種方法適合企業目前的發(fa)展現(xian)狀，要(yao)(yao)根據實際需要(yao)(yao)設計(ji)崗(gang)位(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核表。

目標分(fen)解過程中的(de)關鍵點(dian)

（1）目標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)制(zhi)定和分(fen)解必須是(shi)從(cong)上往(wang)下(xia)逐級進(jin)行(xing)(xing)的(de)(de)(de)。即，首(shou)先是(shi)戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)制(zhi)定，然后將公司戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)(biao)分(fen)解到(dao)(dao)部(bu)門，再分(fen)解到(dao)(dao)個人。但是(shi)，在實際過(guo)程中(zhong)，很(hen)多企業(ye)(ye)都是(shi)由員工(gong)制(zhi)定績效考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，再報到(dao)(dao)領導進(jin)行(xing)(xing)審核(he)(he)。這樣，員工(gong)往(wang)往(wang)從(cong)自身的(de)(de)(de)角度去考(kao)慮如(ru)何制(zhi)定績效考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，而不(bu)會站到(dao)(dao)整(zheng)個企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)角度去規劃自己的(de)(de)(de)工(gong)作。特別是(shi)在績效與薪(xin)酬、晉升等(deng)對(dui)接的(de)(de)(de)情況下(xia)，員工(gong)也可能會處于自身利益(yi)的(de)(de)(de)考(kao)慮而設置一些并(bing)不(bu)合理的(de)(de)(de)考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，對(dui)企業(ye)(ye)整(zheng)體(ti)績效的(de)(de)(de)提升也難以起到(dao)(dao)促進(jin)作用。

（2）績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)指(zhi)標(biao)的(de)(de)制定不(bu)只(zhi)是人(ren)(ren)力(li)資源部(bu)的(de)(de)事情(qing)，需要各部(bu)門的(de)(de)積極參與和配(pei)合。實(shi)際(ji)的(de)(de)操作(zuo)過程中，往往各級職(zhi)能部(bu)門會把績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)(de)設計(ji)任務全部(bu)歸于(yu)人(ren)(ren)力(li)資源部(bu)，認為自己只(zhi)是最后績(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)(de)執(zhi)行者(zhe)。其實(shi)這(zhe)樣的(de)(de)想法是不(bu)對的(de)(de)，沒有各部(bu)門的(de)(de)實(shi)際(ji)支持，任何績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)(de)設計(ji)都會輪為應付性的(de)(de)工作(zuo)。

（3）制定(ding)績(ji)效(xiao)目(mu)標(biao)的(de)過程(cheng)(cheng)中(zhong)(zhong)，溝(gou)通(tong)環節(jie)非常重(zhong)要。在分(fen)解和(he)制定(ding)績(ji)效(xiao)目(mu)標(biao)時(shi)，領導(dao)與下屬(shu)一(yi)(yi)定(ding)要進行(xing)(xing)充分(fen)的(de)溝(gou)通(tong)，讓下屬(shu)認(ren)同(tong)個(ge)人的(de)績(ji)效(xiao)目(mu)標(biao)，讓其(qi)明(ming)白設置具(ju)體(ti)績(ji)效(xiao)目(mu)標(biao)的(de)作用所在，明(ming)白如(ru)何(he)開展工(gong)作和(he)改(gai)進工(gong)作，如(ru)果績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)屬(shu)于“單向(xiang)指(zhi)定(ding)”的(de)情(qing)況，增大(da)了推(tui)行(xing)(xing)阻力不(bu)(bu)說(shuo)，也并不(bu)(bu)一(yi)(yi)定(ding)能(neng)起(qi)到績(ji)效(xiao)考核真正的(de)作用。此(ci)外，雙方溝(gou)通(tong)時(shi)，不(bu)(bu)應(ying)該(gai)(gai)(gai)只限于指(zhi)標(biao)該(gai)(gai)(gai)怎么定(ding)、標(biao)準(zhun)該(gai)(gai)(gai)怎么定(ding)的(de)問題，也應(ying)該(gai)(gai)(gai)就如(ru)何(he)改(gai)進工(gong)作、如(ru)何(he)提升(sheng)績(ji)效(xiao)等進行(xing)(xing)溝(gou)通(tong)和(he)協調。同(tong)時(shi)，領導(dao)在工(gong)作過程(cheng)(cheng)中(zhong)(zhong)要與下屬(shu)不(bu)(bu)斷(duan)溝(gou)通(tong)、不(bu)(bu)斷(duan)輔導(dao)與幫助下屬(shu)，以保證目(mu)標(biao)達成(cheng)的(de)一(yi)(yi)致性，這比考核本身(shen)更重(zhong)要。

（4）績(ji)效(xiao)目標(biao)不是一(yi)成不變的(de)，需要根據實(shi)際情況(kuang)進(jin)行調整(zheng)。部(bu)門(men)、個人的(de)績(ji)效(xiao)指標(biao)和(he)目標(biao)的(de)設定(ding)都必(bi)須能(neng)支撐(cheng)企業(ye)戰略目標(biao)的(de)達成，而(er)市場環(huan)境、技術(shu)發展等因素(su)也必(bi)將影響(xiang)企業(ye)的(de)發展和(he)管理，這就要求(qiu)績(ji)效(xiao)管理體(ti)系也隨之進(jin)行調整(zheng)，避免出現個人績(ji)效(xiao)很高(gao)，而(er)部(bu)門(men)或公(gong)司的(de)業(ye)績(ji)很差的(de)現象。