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績效管(guan)理被譽為“管(guan)理者的(de)(de)(de)圣杯”，它的(de)(de)(de)初衷是部(bu)門(men)與員工(gong)(gong)通過持續改進的(de)(de)(de)良性循環，達(da)成企業的(de)(de)(de)戰略目標。然而(er)在許(xu)多企業中，績效管(guan)理流于形式，成為了(le)簡單的(de)(de)(de)薪酬管(guan)理工(gong)(gong)具。這(zhe)座本應連接公司戰略與員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)橋(qiao)梁變成了(le)橫(heng)在企業管(guan)理者與員工(gong)(gong)之間的(de)(de)(de)圍墻。

許多管理者希望調(diao)高績(ji)(ji)(ji)效目標(biao)(biao)(biao)從而(er)提升員工(gong)效率，然而(er)企業利用績(ji)(ji)(ji)效管理盲目壓下(xia)任務指標(biao)(biao)(biao)，員工(gong)就有可能會在表單上(shang)弄虛作(zuo)(zuo)假。因此，疑問隨之(zhi)而(er)出，績(ji)(ji)(ji)效目標(biao)(biao)(biao)值是否制定(ding)得越高越好?如何確定(ding)最(zui)佳績(ji)(ji)(ji)效目標(biao)(biao)(biao)?應該重點考(kao)核(he)哪些(xie)工(gong)作(zuo)(zuo)指標(biao)(biao)(biao)?企業如何通過管理和(he)激勵確保(bao)員工(gong)完成(cheng)績(ji)(ji)(ji)效指標(biao)(biao)(biao)?

在(zai)過去，實行企業績效管理(li)(BPM)的(de)(de)主(zhu)要目的(de)(de)是為(wei)了獲(huo)得更(geng)(geng)高的(de)(de)利(li)潤，預算(suan)和規劃應用程(cheng)序、計(ji)分卡是其優先采用的(de)(de)手段。但如今(jin)，公司業務部(bu)門(men)、財務部(bu)門(men)和IT部(bu)門(men)的(de)(de)決策人更(geng)(geng)加希(xi)望通過更(geng)(geng)有效地管理(li)運營(ying)和業務流(liu)程(cheng)，來達到創造價值(zhi)的(de)(de)目的(de)(de)。

一(yi)(yi)種新的績效管理(li)(li)方法---運(yun)營績效管理(li)(li)(OPM)應運(yun)而(er)生(sheng)。OPM作為(wei)一(yi)(yi)種管理(li)(li)實踐(jian)，是(shi)指企業為(wei)實現一(yi)(yi)系列共同目標、達到更高的經營效益(yi)，去理(li)(li)解、優(you)化(hua)和(he)整合各種運(yun)營活(huo)動。它覆蓋了生(sheng)產和(he)服務型組織的所有流程(cheng)，包括供應鏈管理(li)(li)和(he)客戶(hu)關系事務。

絕大多(duo)數企(qi)業不(bu)單(dan)單(dan)關(guan)注交易系統和數據來源(yuan)，而(er)是(shi)管理運(yun)營績(ji)效。因此，在(zai)何處以及如(ru)何改進(jin)運(yun)營績(ji)效非常關(guan)鍵。然而(er)目前這(zhe)方面的努力(li)是(shi)由企(qi)業內的各個不(bu)同部(bu)門(men)分別進(jin)行(xing)的，不(bu)僅毫無效率(lv)，操作起(qi)來還相(xiang)當復雜。于是(shi)，企(qi)業集結(jie)組(zu)織所有(you)力(li)量，努力(li)改善內部(bu)各不(bu)相(xiang)同的IT解決方案，尋求更為有(you)效的方式來評估和監(jian)控業務活動。

在績效(xiao)制(zhi)度推行的過程(cheng)中，管(guan)理者的角色異常關(guan)鍵。技(ji)術技(ji)巧性的難(nan)題容易解決，而理念的轉變(bian)卻往(wang)往(wang)需要一(yi)個較長的過程(cheng)。通常情況(kuang)下，一(yi)項(xiang)新制(zhi)度的推行要經歷五(wu)個階段(duan)，而經研(yan)究(jiu)發現，管(guan)理者的心理與行為也會隨(sui)著階段(duan)的變(bian)化而發生微妙的改(gai)變(bian)。

第一(yi)階段(duan)：準備實(shi)施階段(duan)，此時管理者會(hui)有(you)排(pai)斥心理，這是(shi)因對推行結果的未知而表現出的一(yi)種自然反映(ying)。

第二階(jie)段(duan)：推行階(jie)段(duan)，這時(shi)由于(yu)來自(zi)上級的(de)壓(ya)力而使(shi)管理者不得不將新制度作為在一段(duan)時(shi)期內(nei)的(de)主(zhu)要工作目標之一，但(dan)實質上他們有可能并不清(qing)楚其內(nei)涵。

第三階段：試(shi)運行階段，由(you)于(yu)需要花費大量時間來處理(li)和(he)解決由(you)于(yu)實施新制度(du)而產生的種種問題(ti)，如獎酬制度(du)的改(gai)變引發團隊內部矛盾等，這令管理(li)者再(zai)次(ci)陷入抵觸(chu)與(yu)反感的情(qing)緒中(zhong)。

第四階段(duan)：深入理解階段(duan)，之所以這(zhe)樣概括是因為管理者通常(chang)在這(zhe)個階段(duan)已經明確(que)了自身的(de)定位，并且能夠有條不紊地進行(xing)制度的(de)推行(xing)。

第五階段：主(zhu)動(dong)推(tui)行(xing)階段，通過(guo)長時間的大(da)力(li)(li)推(tui)行(xing)，新制度(du)已(yi)基本(ben)融入了日(ri)常工作(zuo)。此時管理者(zhe)已(yi)經(jing)歷了一個(ge)全面的轉變過(guo)程，不僅全面理解并接受(shou)新制度(du)，并且(qie)還十分善于通過(guo)壓力(li)(li)傳遞來切實激(ji)勵員工的卓越表現。

綜合所述(shu)，要順利在企(qi)業中推行績效管理制度，必(bi)須首先切實考慮改造現有的一(yi)些不利于制度推行的現狀(zhuang)。

在績效(xiao)(xiao)周期內，管理(li)者作為(wei)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)績效(xiao)(xiao)合作伙(huo)伴和輔導(dao)員(yuan)(yuan)(yuan)對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)進行(xing)有效(xiao)(xiao)的(de)績效(xiao)(xiao)輔導(dao)，與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)開展(zhan)持(chi)(chi)續的(de)對(dui)話溝通，幫(bang)助員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)正(zheng)確認識工(gong)作當中存在的(de)障(zhang)礙和困(kun)難，為(wei)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)提供資源支(zhi)持(chi)(chi)，對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)進行(xing)適時(shi)的(de)指(zhi)導(dao)，并把(ba)自己對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)的(de)建議和看法(fa)告訴員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)。

讓(rang)員工(gong)感覺到(dao)管理者是作(zuo)為支持者和幫助者的(de)(de)身(shen)份與自己對話的(de)(de)，使員工(gong)從內心愿意接受管理者的(de)(de)指導(dao)，愿意做出改變，為達成績(ji)效目標(biao)而積極工(gong)作(zuo)，并主動與管理者溝(gou)通，尋求(qiu)管理者的(de)(de)支持。

這(zhe)樣，在(zai)管理者和員(yuan)工的(de)共(gong)同努(nu)力下，員(yuan)工的(de)績效目標會朝好的(de)方向發展，最終實現和超越這(zhe)些目標。