發布時間(jian)：2013-11-29 09:42:14
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2007年初，一(yi)篇《績(ji)效(xiao)(xiao)主義毀了(le)(le)索尼》的文章，激起了(le)(le)企(qi)業界的巨大波瀾(lan)，引起了(le)(le)人們對績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的廣泛(fan)熱議與質(zhi)疑。這場熱議，把人們普遍存在的對績(ji)效(xiao)(xiao)的抗拒心理(li)展露(lu)無(wu)遺，大家似(si)乎找到了(le)(le)“績(ji)效(xiao)(xiao)無(wu)用”、“績(ji)效(xiao)(xiao)不該做”的理(li)由，以至于(yu)現在很多公(gong)司在推(tui)行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)時都會遇到員工們的“索尼之問”。
凡是(shi)推行績效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)企業，基本上都會(hui)遇(yu)到各種抵(di)觸情(qing)緒。然而(er)，“績效(xiao)(xiao)是(shi)組織生(sheng)存的(de)(de)唯一(yi)目標（彼得德魯克(ke)）”，盡(jin)管(guan)績效(xiao)(xiao)工作(zuo)不招人待見，卻是(shi)一(yi)項極為重(zhong)要(yao)、不得不做的(de)(de)工作(zuo)。因此，如何減輕(qing)員工對績效(xiao)(xiao)的(de)(de)抵(di)觸情(qing)緒，更有效(xiao)(xiao)地推行績效(xiao)(xiao)，就(jiu)顯得尤為重(zhong)要(yao)。
筆者(zhe)根據在不同(tong)性質、不同(tong)規模企業與單(dan)位從事績效管理近(jin)20年的經驗教訓，總結了影(ying)響員工(gong)對績效抗拒的幾個主要原(yuan)因和對策(ce)如下(xia)。
一、績(ji)效管理(li)工(gong)作宣(xuan)(xuan)傳(chuan)(chuan)(chuan)不到位(wei)絕大多(duo)數企業(ye)的員工(gong)，一聽說公司搞(gao)(gao)績(ji)效，馬上想到兩個字(zi)一一“扣錢”。導致(zhi)這(zhe)種(zhong)認知偏見的主(zhu)要(yao)原因，除了(le)績(ji)效掛鉤的負面(mian)導向外(wai)（即(ji)很(hen)多(duo)企業(ye)搞(gao)(gao)績(ji)效以處罰(fa)為主(zhu)），還有一個重要(yao)原因，就(jiu)(jiu)是(shi)宣(xuan)(xuan)傳(chuan)(chuan)(chuan)不到位(wei)。很(hen)多(duo)企業(ye)在定制度、征詢意見、培訓(xun)宣(xuan)(xuan)傳(chuan)(chuan)(chuan)等方面(mian)都只(zhi)針對(dui)管理(li)層開(kai)展，很(hen)少專門針對(dui)普遍員工(gong)開(kai)展，員工(gong)們大多(duo)是(shi)通過各級管理(li)者(zhe)來(lai)了(le)解績(ji)效的。而很(hen)多(duo)管理(li)者(zhe)自身對(dui)績(ji)效工(gong)作的認識都不到位(wei)，特別是(shi)很(hen)多(duo)管理(li)者(zhe)自己都反對(dui)搞(gao)(gao)績(ji)效，再由(you)他們做“二(er)傳(chuan)(chuan)(chuan)手”，給(gei)員工(gong)宣(xuan)(xuan)導績(ji)效，就(jiu)(jiu)會出現很(hen)多(duo)扭曲、負面(mian)的信(xin)息。
根據我(wo)們的(de)經(jing)驗(yan)，做好(hao)績(ji)效管(guan)理(li)(li)宣(xuan)傳(chuan)工作，有兩點非常(chang)重要(yao)：一是不但(dan)要(yao)做好(hao)各級管(guan)理(li)(li)者的(de)宣(xuan)傳(chuan)，而且要(yao)由專(zhuan)業部(bu)門(men)和(he)人員專(zhuan)門(men)針對(dui)普遍員工進行培(pei)訓和(he)宣(xuan)傳(chuan)，讓他們認(ren)知(zhi)到績(ji)效對(dui)于企業和(he)個(ge)體的(de)價(jia)值，消(xiao)除(chu)誤會。二是由專(zhuan)業部(bu)門(men)制定(ding)諸(zhu)如《績(ji)效管(guan)理(li)(li)50問》這(zhe)樣的(de)掌上手冊(ce)，給每個(ge)員工派發并組織學習(xi)和(he)競賽(sai)。
二、績(ji)效考核(he)(he)(he)指(zhi)標體系設計不(bu)合(he)理一(yi)是考核(he)(he)(he)指(zhi)標制(zhi)定(ding)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)不(bu)透明、員工(gong)(gong)(gong)(gong)不(bu)認同。不(bu)少企業(ye)管理者給(gei)員工(gong)(gong)(gong)(gong)制(zhi)定(ding)考核(he)(he)(he)指(zhi)標時一(yi)言(yan)堂(tang)，甚(shen)至(zhi)壓指(zhi)標（就是強行給(gei)員工(gong)(gong)(gong)(gong)確(que)定(ding)考核(he)(he)(he)指(zhi)標），根本不(bu)聽取員工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)想法和意見，結果必定(ding)導致員工(gong)(gong)(gong)(gong)反(fan)感。摩托羅拉公(gong)司給(gei)員工(gong)(gong)(gong)(gong)制(zhi)定(ding)績(ji)效指(zhi)標之前，要(yao)求(qiu)經理人必須給(gei)下(xia)屬五個問題先(xian)思考，然后(hou)再溝通，共(gong)同確(que)定(ding)考核(he)(he)(he)指(zhi)標。這(zhe)既(ji)是對員工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)尊(zun)重(zhong)，也能很(hen)好地體現(xian)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)公(gong)平(ping)，“上(shang)下(xia)同欲者勝(sheng)”，以此確(que)定(ding)的(de)(de)指(zhi)標更(geng)容易落實(shi)。
二(er)是指(zhi)標設計缺乏針對性(xing)，千篇一律。這(zhe)樣設計出(chu)來的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)指(zhi)標，很(hen)(hen)容(rong)易出(chu)現考(kao)核(he)評分差異很(hen)(hen)小(xiao)，做得好的(de)(de)(de)(de)與做得差的(de)(de)(de)(de)得分差不(bu)多。這(zhe)就會讓(rang)表現優良的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)感到(dao)迷惑。要(yao)(yao)做到(dao)績效指(zhi)標具有針對性(xing)，一定要(yao)(yao)結合崗位(wei)的(de)(de)(de)(de)特(te)點(dian)來設計。有的(de)(de)(de)(de)注(zhu)重(zhong)結果(guo)、有的(de)(de)(de)(de)注(zhu)重(zhong)過程；有的(de)(de)(de)(de)主要(yao)(yao)考(kao)業績，有的(de)(de)(de)(de)主要(yao)(yao)考(kao)能力行為。
特別(bie)值得注意的(de)是(shi)專業技術(shu)人(ren)員，其(qi)工(gong)作(zuo)(zuo)過程和工(gong)作(zuo)(zuo)結果(guo)都不(bu)太容易監控(kong)，因此(ci)是(shi)公(gong)認的(de)績效考核(he)難(nan)點。不(bu)能像營(ying)銷人(ren)員那樣太強調“結果(guo)”，要更強調能力與(yu)行為(wei)。哈佛(fo)商學院特里(li)薩阿馬布(bu)勒等研究發現：注重結果(guo)與(yu)外(wai)部獎懲結合，對(dui)按部就(jiu)班的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)很適(shi)用，但(dan)是(shi)對(dui)創新性的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)具(ju)有破壞性一一它不(bu)但(dan)抑(yi)制(zhi)人(ren)們的(de)創新行為(wei)，行為(wei)短視化，而且這種外(wai)在控(kong)制(zhi)會大大抑(yi)制(zhi)人(ren)們內在工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)熱情(qing)。這就(jiu)是(shi)天外(wai)伺朗提出的(de)，索尼對(dui)研發人(ren)員的(de)考核(he)導致(zhi)“激情(qing)集團”消失的(de)重要原因。
三是績效(xiao)指標的(de)設計沒有很好與企業經營管理階(jie)段相結(jie)合。企業在不同發展階(jie)段所面臨的(de)問題以及員工(gong)隊(dui)伍(wu)的(de)狀況都(dou)會有所不同，因此，也應該有所區別。
為(wei)(wei)(wei)什(shen)么在(zai)員(yuan)工(gong)(gong)素(su)(su)質(zhi)普遍較高/團隊(dui)執(zhi)行(xing)力強(qiang)時(shi)，態(tai)(tai)度(du)（行(xing)為(wei)(wei)(wei)）指(zhi)標要明顯弱(ruo)化呢？美國前心(xin)理(li)協會(hui)主席津(jin)巴多做了精辟的(de)(de)(de)(de)解釋：一是(shi)沒(mei)有必要一一既然員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)素(su)(su)質(zhi)高、執(zhi)行(xing)力強(qiang)，那(nei)就意味著其工(gong)(gong)作(zuo)態(tai)(tai)度(du)（行(xing)為(wei)(wei)(wei)）好，還(huan)有什(shen)么必要再去反復強(qiang)化呢？二(er)是(shi)如(ru)果(guo)對員(yuan)工(gong)(gong)本來就好的(de)(de)(de)(de)態(tai)(tai)度(du)（行(xing)為(wei)(wei)(wei)）再反復強(qiang)化，那(nei)就很容(rong)易讓員(yuan)工(gong)(gong)感到是(shi)管理(li)者的(de)(de)(de)(de)一種控制行(xing)為(wei)(wei)(wei)（如(ru)果(guo)…那(nei)么…否(fou)則…）。這樣，員(yuan)工(gong)(gong)就會(hui)把發自內心(xin)的(de)(de)(de)(de)自發行(xing)為(wei)(wei)(wei)轉化為(wei)(wei)(wei)一種有條(tiao)件的(de)(de)(de)(de)應對措施：給獎(jiang)勵就好好干(gan)(gan)，否(fou)則就不認真干(gan)(gan)。這也(ye)就是(shi)天外(wai)伺朗(lang)所說的(de)(de)(de)(de)：“如(ru)果(guo)外(wai)在(zai)的(de)(de)(de)(de)動機增強(qiang)，那(nei)么自發的(de)(de)(de)(de)動機就會(hui)受(shou)到抑制。如(ru)果(guo)總是(shi)說‘你努(nu)力干(gan)(gan)我就給你加工(gong)(gong)資’，那(nei)么以(yi)工(gong)(gong)作(zuo)為(wei)(wei)(wei)樂趣這種內在(zai)的(de)(de)(de)(de)意識就會(hui)受(shou)到抑制。”
四是績效考核(he)指(zhi)標(biao)數量過(guo)多(duo)。很多(duo)企業在設計績效考核(he)指(zhi)標(biao)時，追求大(da)而全，指(zhi)標(biao)數量很多(duo)，甚至(zhi)一(yi)(yi)(yi)個員工(gong)都有(you)一(yi)(yi)(yi)、二十個指(zhi)標(biao)。這就導致管理(li)者在考核(he)評(ping)分時工(gong)作量很大(da)，每(mei)次(ci)做評(ping)估都很頭痛(tong)，必(bi)定導致他們(men)的(de)(de)抗拒(ju)。另外，指(zhi)標(biao)過(guo)多(duo)會導致沒有(you)管理(li)重(zhong)點、員工(gong)之間評(ping)分拉(la)不開差距。按(an)筆(bi)者的(de)(de)經驗，一(yi)(yi)(yi)般來說，部門級指(zhi)標(biao)5～8個、個人指(zhi)標(biao)4～6個最好；為了(le)避免(mian)指(zhi)標(biao)精減導致的(de)(de)掛一(yi)(yi)(yi)漏萬，可以同(tong)步用“否(fou)決扣分指(zhi)標(biao)表”來控制。
三、績(ji)效(xiao)過程管(guan)(guan)理(li)(li)與績(ji)效(xiao)溝通(tong)(tong)反饋(kui)不(bu)(bu)(bu)當盡管(guan)(guan)現代企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)更強(qiang)調過程管(guan)(guan)理(li)(li)和員工(gong)參與，但(dan)目前大(da)量的企(qi)業(ye)仍然(ran)還是以(yi)考(kao)核(he)為核(he)心。很多管(guan)(guan)理(li)(li)者平常缺(que)乏對下屬的工(gong)作輔導與溝通(tong)(tong)，員工(gong)做得不(bu)(bu)(bu)好也沒有提醒(xing)和幫(bang)助(zhu)，只是到(dao)了(le)考(kao)核(he)時，用扣分來反映對員工(gong)工(gong)作的不(bu)(bu)(bu)認(ren)同（典(dian)型(xing)的以(yi)罰(fa)代管(guan)(guan)），這(zhe)就(jiu)非(fei)常容(rong)易(yi)導致員工(gong)的反感(gan)甚至憤怒。
在績效溝通方(fang)面(mian)，很多企業(ye)的管理(li)者(zhe)不(bu)敢談(tan)、不(bu)愿談(tan)、不(bu)知道怎(zen)么談(tan)，由于缺(que)乏面(mian)談(tan)技巧，很容易在溝通過(guo)程(cheng)中(zhong)引(yin)起員工誤會(hui)，產生分歧和(he)矛盾。
筆(bi)者(zhe)建議，管理(li)者(zhe)要(yao)加強平時對(dui)員工的(de)過程(cheng)輔(fu)導(dao)與溝(gou)(gou)通(tong)，最好每(mei)周每(mei)月固定(ding)對(dui)每(mei)個員工做工作反饋溝(gou)(gou)通(tong)。人(ren)力資源部門也要(yao)組織對(dui)管理(li)人(ren)具開展績效溝(gou)(gou)通(tong)反饋方面的(de)培訓，提高他們的(de)溝(gou)(gou)通(tong)能(neng)力與技(ji)巧。
四(si)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估結(jie)果(guo)分布(bu)不合理(li)最為突(tu)出(chu)的(de)問題(ti)，就是(shi)(shi)很(hen)多(duo)企業在(zai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核中實現強(qiang)(qiang)制(zhi)(zhi)(zhi)分布(bu)與末位淘汰。鑒于(yu)中國文化的(de)“中庸主義”，很(hen)多(duo)管理(li)者(zhe)喜(xi)歡(huan)做“老(lao)好人(ren)(ren)(ren)(ren)”，而(er)且客觀上(shang)員(yuan)工(gong)之間(jian)的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)表現本來就有(you)(you)差(cha)異，滿足正態分布(bu)（高斯）。因此，對(dui)員(yuan)工(gong)的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估結(jie)果(guo)進行強(qiang)(qiang)制(zhi)(zhi)(zhi)分布(bu)是(shi)(shi)有(you)(you)必要的(de)。關鍵的(de)問題(ti)是(shi)(shi)，很(hen)多(duo)企業在(zai)處理(li)強(qiang)(qiang)制(zhi)(zhi)(zhi)分布(bu)上(shang)缺乏(fa)足夠的(de)技術方法，生(sheng)硬地理(li)解和(he)執(zhi)行強(qiang)(qiang)制(zhi)(zhi)(zhi)比(bi)例，人(ren)(ren)(ren)(ren)為制(zhi)(zhi)(zhi)造了很(hen)多(duo)矛(mao)盾。特別突(tu)出(chu)的(de)有(you)(you)以(yi)下兩個(ge)問題(ti)：一個(ge)是(shi)(shi)人(ren)(ren)(ren)(ren)數很(hen)少的(de)部(bu)門如(ru)何按照比(bi)例來做強(qiang)(qiang)制(zhi)(zhi)(zhi)分布(bu)（比(bi)如(ru)3個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)部(bu)門，10%的(de)比(bi)例算幾個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)？）。我們的(de)經(jing)驗，一般用(yong)強(qiang)(qiang)制(zhi)(zhi)(zhi)數量(liang)法或職能(neng)歸并(bing)計(ji)算法即可處理(li)。二是(shi)(shi)不同(tong)部(bu)門雖然人(ren)(ren)(ren)(ren)數相(xiang)同(tong)，但(dan)部(bu)門總體績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有(you)(you)差(cha)異如(ru)何來處理(li)？我們的(de)經(jing)驗是(shi)(shi)，首先確(que)定部(bu)門的(de)考(kao)核等(deng)級（組織(zhi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)），再據此確(que)定員(yuan)工(gong)們的(de)考(kao)核等(deng)級及其(qi)分布(bu)比(bi)例（個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)）。
五(wu)、績效評估(gu)結果應用(yong)方式和技巧不當(dang)績效考核結果總(zong)是要與員(yuan)工(gong)利益(yi)掛(gua)鉤，這(zhe)也是員(yuan)工(gong)們最關注的(de)。正(zheng)是很多企業在這(zhe)方面做得不到(dao)位，誘發了員(yuan)工(gong)對績效的(de)直接(jie)抗拒。
一(yi)是績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)(fen)配拉(la)差(cha)的(de)(de)(de)(de)方式(shi)（來源）問(wen)題。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)掛(gua)(gua)鉤主(zhu)要有(you)兩種(zhong)模(mo)(mo)式(shi)：減(jian)(jian)量(liang)掛(gua)(gua)鉤，增量(liang)掛(gua)(gua)鉤。所謂減(jian)(jian)量(liang)掛(gua)(gua)鉤也可稱之(zhi)為“羊毛(mao)出(chu)在羊身上”，即從員工(gong)原(yuan)(yuan)定工(gong)資(zi)總(zong)額(e)中拿(na)出(chu)一(yi)部(bu)(bu)分(fen)(fen)來與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核結(jie)果(guo)(guo)掛(gua)(gua)鉤，做(zuo)得(de)好(hao)的(de)(de)(de)(de)多(duo)拿(na)，做(zuo)得(de)少(shao)的(de)(de)(de)(de)就扣減(jian)(jian)。這(zhe)是當前中國企業(ye)(ye)界用得(de)最多(duo)的(de)(de)(de)(de)模(mo)(mo)式(shi)。所謂增量(liang)掛(gua)(gua)鉤，就是保持員工(gong)原(yuan)(yuan)有(you)工(gong)資(zi)不(bu)變(bian)，再增加(jia)一(yi)部(bu)(bu)分(fen)(fen)資(zi)金與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)表現(xian)掛(gua)(gua)鉤。毫無疑問(wen)，減(jian)(jian)量(liang)掛(gua)(gua)鉤的(de)(de)(de)(de)方法會(hui)遭到(dao)絕(jue)大多(duo)數員工(gong)的(de)(de)(de)(de)抗拒(ju)（當然企業(ye)(ye)老板們喜歡），因為它從根本上違背了“工(gong)資(zi)呈剛性”的(de)(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)則——工(gong)資(zi)可以(yi)增加(jia)，但是不(bu)能減(jian)(jian)少(shao)。員工(gong)之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)矛盾(dun)。試看很多(duo)企業(ye)(ye)運用加(jia)權分(fen)(fen)配獎(jiang)金的(de)(de)(de)(de)公(gong)式(shi)：員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)獎(jiang)金=[（基(ji)準績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)獎(jiang)金×員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)系數）/∑基(ji)準績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)獎(jiang)金×員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)系數）]×部(bu)(bu)門(men)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)獎(jiang)金總(zong)額(e)這(zhe)種(zhong)獎(jiang)金分(fen)(fen)配模(mo)(mo)式(shi)，實質就是在獎(jiang)金總(zong)額(e)不(bu)變(bian)時內(nei)部(bu)(bu)二次分(fen)(fen)配，典型的(de)(de)(de)(de)零和博弈(yi)：我(wo)多(duo)你就少(shao)，反之(zhi)亦(yi)然。這(zhe)就必(bi)然引起員工(gong)之(zhi)間(jian)、部(bu)(bu)門(men)之(zhi)間(jian)為搶(qiang)奪利(li)益(yi)產生內(nei)耗，正如(ru)天外伺朗所說(shuo)：“最后導致的(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)(guo)是，業(ye)(ye)務部(bu)(bu)門(men)相互拆臺，都想方設(she)法從公(gong)司的(de)(de)(de)(de)整(zheng)體利(li)益(yi)中為本部(bu)(bu)門(men)多(duo)撈(lao)取好(hao)處(chu)。”這(zhe)樣(yang)做(zuo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)，不(bu)但收不(bu)到(dao)正面積極的(de)(de)(de)(de)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)果(guo)(guo)，反而會(hui)影(ying)響企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)，難怪(guai)“績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)主(zhu)義害(hai)了索(suo)尼”。
筆者多年做(zuo)績效的(de)經驗，最(zui)好(hao)采用增量掛鉤(gou)的(de)方法推(tui)績效，即增加(jia)一部分資金，或者把原(yuan)來吃大鍋飯中的(de)一部分資金拿來與(yu)績效掛鉤(gou)：做(zuo)得不(bu)好(hao)的(de)不(bu)扣或少扣，做(zuo)得好(hao)的(de)可(ke)以(yi)多拿，以(yi)此(ci)來拉開分配差(cha)距，建立正面(mian)激勵的(de)氛圍，往往更加(jia)有效。
二是如何來拉(la)開(kai)分配(pei)的差(cha)距。長期(qi)以來，中國企業(ye)界都在致力(li)于(yu)解決(jue)吃(chi)大鍋(guo)飯的分配(pei)問(wen)題，體(ti)現干多干少、干好干壞不一樣，卻一直沒有很好地解決(jue)這個(ge)問(wen)題。其中一個(ge)重要的原因，就(jiu)是分配(pei)時拉(la)開(kai)差(cha)距的方法(fa)不好。你認為(wei)以下幾種模式哪一種更(geng)好（具有獎(jiang)優罰劣(lie)功效）呢？
答案(an)是方案(an)四(si)。其理由(you)在于(yu)，根據美國薪酬協會（ACA）長期(qi)的(de)統計分析(xi)，每兩級(ji)工(gong)資或獎金之間的(de)差(cha)(cha)(cha)異(yi)度如果(guo)小于(yu)15%，那(nei)么會讓(rang)人們普遍認為(wei)差(cha)(cha)(cha)異(yi)不(bu)明顯；而(er)且做得越好，應該給予(yu)越大(da)的(de)激(ji)勵(li)拉差(cha)(cha)(cha)。前面三個方案(an)其等級(ji)之間的(de)差(cha)(cha)(cha)異(yi)要(yao)么低于(yu)15%，要(yao)么等級(ji)差(cha)(cha)(cha)異(yi)沒有體現(xian)累進加(jia)大(da)的(de)規律；而(er)方案(an)四(si)和方案(an)五正好體現(xian)了這一規律，不(bu)過方案(an)四(si)更為(wei)理想。然而(er)，絕大(da)多(duo)數企業目(mu)前用的(de)都是前面三個方案(an)。
總之，導致企(qi)業(ye)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對績(ji)效管(guan)理與考(kao)核工(gong)(gong)作產生抗拒心理的原因眾多，企(qi)業(ye)必須認(ren)真分析(xi)，抓住(zhu)重點，逐一找到(dao)應對之策。只有(you)(you)有(you)(you)效降低員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的抗拒心理，績(ji)效管(guan)理工(gong)(gong)作才可能收到(dao)理想的效果。
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