板子不應該打在績效管理上
發布時(shi)間：2013-12-02 09:31:38
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筆者新(xin)加(jia)盟的企業非常重(zhong)視績效(xiao)管(guan)理工作，已經實(shi)施多(duo)年，每年都是進(jin)行全員績效(xiao)考評。但事情往往會物(wu)極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可(ke)能“劍走(zou)偏鋒，走(zou)火入魔(mo)”。
被(bei)否(fou)決的績效激勵提案(an)
在一(yi)次部(bu)(bu)門(men)(men)月度總結與計劃會議上，一(yi)位同事(shi)在匯(hui)報其工作情況(kuang)時，提到一(yi)件非常(chang)值得探討的事(shi)情：直營(ying)(ying)店在協助公(gong)司團(tuan)購(gou)(gou)部(bu)(bu)接(jie)待團(tuan)購(gou)(gou)客戶時，因為(wei)門(men)(men)店到訪的團(tuan)購(gou)(gou)客戶人數太(tai)多(duo)，從而(er)影響(xiang)(xiang)了終(zhong)端門(men)(men)店的日常(chang)運營(ying)(ying)。直營(ying)(ying)管理部(bu)(bu)負責人認為(wei)長此以往，勢必影響(xiang)(xiang)自己及團(tuan)隊成員的銷售(shou)業績。
于是，兩個部門的負責人就此(ci)事(shi)進(jin)行了(le)協商，要(yao)求(qiu)公司(si)給(gei)予直營店管理部專(zhuan)項激勵(li)，并(bing)邀請(qing)(qing)我(wo)們部門這位(wei)同(tong)事(shi)參與其中，設計專(zhuan)項的激勵(li)方(fang)案，這位(wei)同(tong)事(shi)以(yi)要(yao)請(qing)(qing)示領導為(wei)由，并(bing)未(wei)答應。
表面(mian)上看兩(liang)個部門負(fu)責人(ren)的(de)想法似乎合情合理，但仔(zi)細(xi)分析發現(xian)其中有很大的(de)問(wen)題：這(zhe)種情況(kuang)在其他公司是再正常不(bu)過的(de)業務協作流程，為什么在我們公司就變成了需要激勵政策才會去做呢？
不只是績(ji)效激勵本身(shen)的問題
管理者(zhe)的(de)(de)(de)本(ben)職(zhi)工作無非是在(zai)做好自我管理的(de)(de)(de)前提(ti)下，管理好整個(ge)團(tuan)隊，為(wei)(wei)內外(wai)部(bu)客(ke)戶創造價(jia)值(zhi)。直(zhi)營店(dian)的(de)(de)(de)終端門(men)店(dian)形(xing)象本(ben)來就(jiu)是要支撐(cheng)團(tuan)購業務的(de)(de)(de)，如果作為(wei)(wei)直(zhi)營店(dian)的(de)(de)(de)部(bu)門(men)負責人(ren)，連(lian)這項(xiang)基本(ben)的(de)(de)(de)部(bu)門(men)職(zhi)責以及(ji)服務于團(tuan)購客(ke)戶所需(xu)要的(de)(de)(de)接待流程都設計不(bu)好，那只能說明他并不(bu)是一(yi)個(ge)稱職(zhi)的(de)(de)(de)管理者(zhe)。本(ben)職(zhi)工作不(bu)能認真履行(xing)，就(jiu)已經是不(bu)勝任崗位的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)表現(xian)了，還要求公司給(gei)予額外(wai)的(de)(de)(de)專(zhuan)項(xiang)激(ji)勵，簡直(zhi)就(jiu)是對績效激(ji)勵的(de)(de)(de)褻瀆。因為(wei)(wei)績效激(ji)勵是用來激(ji)勵那些(xie)在(zai)完成(cheng)公司制訂的(de)(de)(de)戰(zhan)略、規(gui)劃中(zhong)表現(xian)突出的(de)(de)(de)人(ren)，或(huo)者(zhe)激(ji)勵他們走向優秀、卓越，而不(bu)是變成(cheng)基本(ben)的(de)(de)(de)勝任崗位的(de)(de)(de)籌碼。
如果(guo)公司(si)(si)的(de)(de)績效激勵出(chu)現了這(zhe)樣的(de)(de)苗(miao)頭(tou)：必備的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)職(zhi)責(ze)(ze)和業務流(liu)程缺(que)(que)失(shi)，導致員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)履(lv)行(xing)(xing)本職(zhi)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)之前伸手向公司(si)(si)討價，那么(me)，從(cong)本質上(shang)講(jiang)，這(zhe)是一種(zhong)(zhong)毫(hao)無(wu)職(zhi)業素養(yang)、沒有責(ze)(ze)任(ren)心的(de)(de)行(xing)(xing)為(wei)(wei)表現，而造成(cheng)這(zhe)種(zhong)(zhong)行(xing)(xing)為(wei)(wei)的(de)(de)根(gen)源卻值得我(wo)們思考：一方(fang)面，公司(si)(si)長(chang)期以來缺(que)(que)乏組織設計工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)方(fang)面的(de)(de)投入(ru)，導致部(bu)(bu)門職(zhi)責(ze)(ze)、崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)職(zhi)責(ze)(ze)皆模糊不(bu)清，再加上(shang)用(yong)以指導各部(bu)(bu)門及(ji)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)開展工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)制(zhi)度流(liu)程建(jian)設不(bu)完善，從(cong)而造成(cheng)了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)在(zai)日常工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)中(zhong)缺(que)(que)乏明(ming)確的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)指引和約束，執行(xing)(xing)力(li)低(di)下成(cheng)為(wei)(wei)戰略落地的(de)(de)最大障礙；另一方(fang)面，不(bu)同崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)創造的(de)(de)價值有差異，公司(si)(si)任(ren)何(he)一個(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)都有崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)拿著崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)，卻不(bu)愿(yuan)履(lv)行(xing)(xing)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)基本工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)職(zhi)責(ze)(ze)，這(zhe)說明(ming)公司(si)(si)的(de)(de)職(zhi)位(wei)(wei)等級與(yu)薪(xin)酬結構體系存在(zai)很大的(de)(de)問題(ti)。要么(me)是崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)過低(di)，讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)覺得可(ke)有可(ke)無(wu)，認為(wei)(wei)自(zi)己(ji)的(de)(de)收入(ru)就是純傭金制(zhi)的(de)(de)，所以一切工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)都需要支付(fu)額外的(de)(de)傭金才(cai)去做；要么(me)就是崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)沒有拉開差距(ju)，讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)感覺不(bu)到自(zi)己(ji)和他人(ren)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)職(zhi)責(ze)(ze)有何(he)區別，包括管理(li)者(zhe)與(yu)非管理(li)者(zhe)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)職(zhi)責(ze)(ze)、專業技(ji)術崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)職(zhi)責(ze)(ze)與(yu)一般性的(de)(de)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)職(zhi)責(ze)(ze)也是如此。
以(yi)上(shang)這兩方面問題是國內大部分快(kuai)速發展的(de)民營(ying)企業存在的(de)問題，在組織(zhi)與崗位設(she)計(ji)、制度流(liu)程(cheng)設(she)計(ji)以(yi)及職位等級(ji)與薪酬結(jie)構體系設(she)計(ji)方面都亟待完善。
基于(yu)此，公司(si)迫切需(xu)要在組(zu)織與(yu)崗(gang)位設(she)計、流(liu)程(cheng)建(jian)設(she)、職位薪(xin)酬體(ti)系方面進(jin)行規范，績效(xiao)考核反在其次，因為績效(xiao)不是考核出來的(de)(de)(de)，是員工通(tong)(tong)過實實在在的(de)(de)(de)工作做(zuo)出來的(de)(de)(de)。要做(zuo)出業績，就必須(xu)通(tong)(tong)過組(zu)織與(yu)崗(gang)位設(she)計理(li)清事(shi)，即做(zuo)什么；通(tong)(tong)過制度流(liu)程(cheng)建(jian)設(she)來指導(dao)員工的(de)(de)(de)行為，即怎么做(zuo)。
所以，在(zai)沒(mei)有明(ming)確部(bu)(bu)門與崗位職責之前(qian)，沒(mei)有規范工(gong)作制度流程之前(qian)，可以先考慮暫停職能部(bu)(bu)門的(de)績效考核(he)(he)工(gong)作，并且(qie)對業務系(xi)統(tong)的(de)既有績效薪酬體系(xi)進行嚴格審核(he)(he)、持續(xu)優(you)化改(gai)善。因(yin)為如果我們不樹立一種正確的(de)價值評判與價值分配的(de)管理理念，那么就等于我們認可目(mu)前(qian)的(de)這(zhe)種苗頭：鼓勵員(yuan)工(gong)個人利益(yi)最大(da)化，從而導致員(yuan)工(gong)在(zai)做任(ren)何工(gong)作之前(qian)都(dou)會把個人利益(yi)凌駕(jia)于組織利益(yi)之上，這(zhe)會給公司未(wei)來(lai)的(de)運(yun)營(ying)帶(dai)來(lai)很大(da)的(de)風(feng)險。
優化組織流程設(she)計
當前，首當其沖的就(jiu)是優(you)化組(zu)織流程的設計。那么，究竟如何(he)進行(xing)設計呢？
第一步(bu)，對組織(zhi)進(jin)行再設計(ji)（如圖1）。組織(zhi)設計(ji)要解(jie)決(jue)戰略規(gui)(gui)劃(hua)執(zhi)行中的“做什么”，簡(jian)單地說(shuo)就(jiu)是：理(li)清事，設好(hao)崗(gang)；千斤重擔人人挑；真空(kong)地帶(dai)跑不了；戰略規(gui)(gui)劃(hua)必不倒。
第(di)二步(bu)，梳(shu)理(li)業務流程（如(ru)圖2）。流程設計(ji)的(de)三層境界為(wei)：規范化，標(biao)準(zhun)化，持續優化。例如(ru)：一個(ge)公司的(de)銷售渠(qu)道有分(fen)銷、重(zhong)點客(ke)戶和直銷，那么我們需要逐個(ge)規范各類渠(qu)道的(de)價格(ge)管理(li)體(ti)系，然后在此基(ji)礎上形成公司自己的(de)價格(ge)管理(li)標(biao)準(zhun)，再根據市場(chang)競爭進行持續優化。
第三步，重新設計(ji)組(zu)織績效薪酬（如圖(tu)3）。組(zu)織績效薪酬設計(ji)要解決戰略(lve)規劃(hua)執行中的“結果如何”。其目的就(jiu)是(shi)通(tong)過持(chi)續地(di)進(jin)行與優化(hua)價值(zhi)評(ping)判(pan)與價值(zhi)分配，推(tui)動企(qi)業持(chi)續改善價值(zhi)創造，繼而實現(xian)企(qi)業永續經營。
第四(si)步，優化干部管理(li)流程(cheng)（如圖4）。組織關鍵人才(cai)管理(li)的(de)目的(de)是：因(yin)事(shi)用(yong)(yong)人、以人為本、用(yong)(yong)人所長。一個(ge)公司(si)要(yao)發展勢必需(xu)要(yao)大量、持續引進各類人才(cai)，在(zai)采用(yong)(yong)績效(xiao)考核來關注結(jie)果外(wai)，我(wo)們還(huan)需(xu)要(yao)重點關注人才(cai)在(zai)入職公司(si)后“做了什么(me)”，即達(da)成業績結(jie)果的(de)過(guo)(guo)程(cheng)，因(yin)為這個(ge)過(guo)(guo)程(cheng)是可(ke)(ke)以控制的(de)，或者(zhe)可(ke)(ke)以成為規范，甚至標(biao)準(zhun)來分(fen)享與傳承(cheng)的(de)。
最(zui)后(hou)，值得重(zhong)點(dian)關注的是(shi)：組織(zhi)流(liu)程(cheng)(cheng)再造(zao)不(bu)是(shi)為了純粹的組織(zhi)流(liu)程(cheng)(cheng)再設(she)(she)計而設(she)(she)計，我(wo)們必須以(yi)組織(zhi)的戰(zhan)略規(gui)劃(hua)為導向，通(tong)過(guo)組織(zhi)流(liu)程(cheng)(cheng)再造(zao)來實現(xian)一流(liu)的組織(zhi)戰(zhan)略規(gui)劃(hua)的實施與落地。因為，在企業經(jing)營管理過(guo)程(cheng)(cheng)中，戰(zhan)略決(jue)定(ding)了各級組織(zhi)與崗(gang)位(wei)的設(she)(she)計，組織(zhi)與崗(gang)位(wei)設(she)(she)計決(jue)定(ding)了各級部門(men)、各個(ge)崗(gang)位(wei)的工作流(liu)程(cheng)(cheng)；在我(wo)們都知道了要(yao)做(zuo)什么(me)(me)和(he)怎(zen)么(me)(me)做(zuo)，那么(me)(me)選誰來做(zuo)、評估做(zuo)的怎(zen)么(me)(me)樣就不(bu)是(shi)難事了。