發布時間：2013-11-19 10:12:37
點擊數：111685 次
再也沒有(you)如績效(xiao)管(guan)理一(yi)樣讓人看不懂的(de)人力資源(yuan)管(guan)理工具。一(yi)邊(bian)是(shi)深信不疑(yi)的(de)專(zhuan)家和(he)HR們，另(ling)一(yi)邊(bian)卻(que)鮮有(you)成功案例。老板說，中國企(qi)業的(de)文(wen)化就搞不了(le)績效(xiao)管(guan)理，是(shi)HR們引錯了(le)路(lu)；HR們卻(que)說，是(shi)中國企(qi)業文(wen)化里的(de)“老板”就搞不了(le)績效(xiao)管(guan)理，他們帶錯了(le)隊(dui)。
于(yu)是，文化(hua)阻力成(cheng)為(wei)了(le)最(zui)好的(de)借口，HR和老(lao)板(ban)們(men)對于(yu)績(ji)效管(guan)理的(de)迷(mi)戀被降至冰點，如分(fen)手的(de)戀人(ren)一樣不愿再(zai)見。近年來，績(ji)效管(guan)理幾乎(hu)成(cheng)了(le)國內企(qi)業的(de)雷區(qu)，再(zai)新的(de)方法(fa)也被他(ta)們(men)避而(er)遠之。他(ta)們(men)確實是因為(wei)不了(le)解(jie)才“相(xiang)愛”，但他(ta)們(men)真(zhen)的(de)會因為(wei)了(le)解(jie)才分(fen)開(kai)嗎(ma)？其(qi)實，直到(dao)他(ta)們(men)放棄績(ji)效管(guan)理，也根(gen)本沒有認清(qing)它(ta)。
老板和HR們的思路很簡單(dan)，不(bu)要和形形色色的員(yuan)工談事業理想、職業素養和價(jia)值觀，“按勞取酬”天經地(di)義。所以，只要建立一(yi)個能(neng)夠評價(jia)業績的考核(he)體系，無(wu)論它(ta)是(shi)否精準，總能(neng)把你(ni)往(wang)正路上(shang)引導。反之，沒有它(ta)就對企(qi)業沒有控制力。因此(ci)，重要的不(bu)是(shi)如何(he)考核(he)，而(er)是(shi)考不(bu)考核(he)。一(yi)句話，先做起來再說。但恰恰是(shi)這種心態，讓他們一(yi)往(wang)無(wu)前(qian)地(di)走入誤區，并(bing)最終(zhong)導致(zhi)績效管理項目無(wu)果(guo)而(er)終(zhong)。而(er)文化的阻力，并(bing)非罪魁禍(huo)首。
誤區一：盲目迷信指標體系
第一(yi)類誤區來(lai)自老(lao)板和HR們心中默認的一(yi)個邏輯(ji)：目(mu)標考(kao)核(he)(he)(he)不如(ru)指(zhi)標考(kao)核(he)(he)(he)好(hao)，無(wu)體系(xi)的指(zhi)標考(kao)核(he)(he)(he)不如(ru)有(you)體系(xi)的指(zhi)標考(kao)核(he)(he)(he)好(hao)。想(xiang)來(lai)有(you)道理，目(mu)標的考(kao)核(he)(he)(he)盡管可以設置“標志事(shi)件”，但顯(xian)然不如(ru)指(zhi)標的考(kao)核(he)(he)(he)更明(ming)確（究(jiu)竟做(zuo)了沒有(you)）和更有(you)區分(fen)(fen)度(du)(du)（做(zuo)到什么程度(du)(du)了）。另(ling)外(wai)，指(zhi)標的體系(xi)（如(ru)平(ping)衡記分(fen)(fen)卡）基(ji)于企業創(chuang)造價(jia)值的價(jia)值鏈，在每一(yi)個環節上提取KPI，確保了平(ping)衡，意在使得這一(yi)鏈條(tiao)背后(hou)的機制能夠持續(xu)發揮作用(yong)，顯(xian)然比散(san)亂的KPI更好(hao)。
所以，每(mei)(mei)(mei)當(dang)企(qi)(qi)業啟動績效管(guan)(guan)理項目，總是(shi)希望搭(da)建(jian)一(yi)(yi)(yi)個(ge)盡可(ke)(ke)能豐富的(de)(de)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)庫，并在考(kao)(kao)核對(dui)象的(de)(de)考(kao)(kao)核計劃中盡可(ke)(ke)能多地納(na)入指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，使(shi)其(qi)成(cheng)為一(yi)(yi)(yi)個(ge)“體(ti)系(xi)”。這(zhe)些雄心勃勃的(de)(de)行動，到后來才被發現是(shi)給自己“挖坑”。其(qi)一(yi)(yi)(yi)，一(yi)(yi)(yi)個(ge)考(kao)(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)代(dai)表(biao)一(yi)(yi)(yi)類管(guan)(guan)理成(cheng)本，沒(mei)有(you)強大(da)的(de)(de)后臺(tai)支持（如(ru)(ru)ERP系(xi)統(tong)），只會(hui)讓考(kao)(kao)核者(zhe)們疲(pi)于奔命。其(qi)二，用(yong)體(ti)系(xi)化(hua)(hua)的(de)(de)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)做考(kao)(kao)核，企(qi)(qi)業必須達到一(yi)(yi)(yi)定的(de)(de)標(biao)準化(hua)(hua)程度(du)。“標(biao)準化(hua)(hua)”一(yi)(yi)(yi)方面(mian)意(yi)味(wei)(wei)著企(qi)(qi)業價值鏈條的(de)(de)邏(luo)輯(ji)是(shi)穩定的(de)(de)，每(mei)(mei)(mei)個(ge)環(huan)節(jie)上提取的(de)(de)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)之(zhi)間具有(you)邏(luo)輯(ji)聯系(xi)，總能相互作(zuo)用(yong)，指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)向(xiang)最終的(de)(de)戰略目標(biao)；另一(yi)(yi)(yi)方面(mian)更意(yi)味(wei)(wei)著每(mei)(mei)(mei)個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)都能反映一(yi)(yi)(yi)定環(huan)節(jie)的(de)(de)運行狀態。反之(zhi)，企(qi)(qi)業在“內功”不(bu)(bu)足的(de)(de)情況下強行做指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)體(ti)系(xi)，各(ge)環(huan)節(jie)之(zhi)間的(de)(de)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)(bu)一(yi)(yi)(yi)定具有(you)邏(luo)輯(ji)聯系(xi)并指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)向(xiang)戰略目標(biao)，甚(shen)至(zhi)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)對(dui)于各(ge)環(huan)節(jie)也不(bu)(bu)一(yi)(yi)(yi)定具有(you)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)示作(zuo)用(yong)。除了(le)增加管(guan)(guan)理成(cheng)本，還將把員工帶(dai)向(xiang)歧(qi)途！早知(zhi)如(ru)(ru)此，何不(bu)(bu)采用(yong)簡單(dan)的(de)(de)目標(biao)管(guan)(guan)理，至(zhi)少在管(guan)(guan)控(kong)上不(bu)(bu)會(hui)走偏！
誤區二(er)：盲目推高目標值
假設HR們選(xuan)擇(ze)了合適(shi)的(de)指(zhi)標(biao)，他們面臨的(de)第二個(ge)難題(ti)是(shi)如何為這些指(zhi)標(biao)設置(zhi)目(mu)標(biao)值。可以想(xiang)象，在國內企業沒有數據分析習慣的(de)傳統下，這個(ge)環節(jie)會是(shi)多(duo)么荒(huang)謬。考核者(zhe)信奉“取其(qi)上，得其(qi)中；取其(qi)中，得其(qi)下”的(de)金科玉律，于是(shi)，大多(duo)利用自身地(di)位賦予(yu)的(de)超強談判(pan)能(neng)力來盲目(mu)推高目(mu)標(biao)值。以為是(shi)占了便宜，其(qi)實是(shi)吃(chi)了大虧(kui)。面對不(bu)(bu)可能(neng)完成的(de)任務，被(bei)考核者(zhe)要(yao)么甩(shuai)手不(bu)(bu)干(gan)，要(yao)么根(gen)本不(bu)(bu)care，該(gai)干(gan)嘛(ma)還干(gan)嘛(ma)，把皮球踢回來，就(jiu)看你領導怎么接招！這樣一來，激勵的(de)作用還能(neng)發揮嗎？苦(ku)心(xin)定下來的(de)考核制度被(bei)架(jia)空，不(bu)(bu)是(shi)對組織(zhi)權(quan)威(wei)的(de)損害嗎？
知名企業(ye)也(ye)難保不(bu)犯(fan)這種(zhong)錯誤。萬(wan)科(ke)就曾(ceng)經啟動“股權激(ji)勵(li)計劃(hua)”，該計劃(hua)對高管下達(da)的目標(biao)是，凈利潤年復合增長率不(bu)低(di)于(yu)20%.這一目標(biao)被業(ye)界質疑過于(yu)苛刻，甚至有內部人士傳言激(ji)勵(li)根本不(bu)可能實現。對這一評價，萬(wan)科(ke)也(ye)承認，但(dan)仍堅持認為這是基于(yu)挑戰性(xing)的考(kao)慮。但(dan)是，這種(zhong)挑戰最(zui)后“挑”走了他們通(tong)過“007”空降兵計劃(hua)招入(ru)的金牌經理人——執行副總裁袁伯(bo)銀(yin)。面對明知會(hui)不(bu)及格(ge)的考(kao)卷，誰(shui)會(hui)傻到(dao)吃力(li)不(bu)討(tao)好地答題？
真正科學地(di)設(she)置目(mu)標值，一定(ding)(ding)是(shi)讓被考核者“跳(tiao)起來，摸得著”。所以(yi)，必(bi)須考慮(lv)被考核者的(de)實(shi)際能力和客觀條件，目(mu)標值的(de)設(she)定(ding)(ding)一定(ding)(ding)要有(you)一個最合理的(de)范(fan)圍，這需要專業人士通過一系列(lie)數據分析方法（如趨勢外推、戰(zhan)略逆推、標桿比對等）來進(jin)行盡(jin)可(ke)能精確的(de)估算(suan)。用談判能力去扭曲(qu)這種范(fan)圍，剝奪(duo)人家的(de)念想，只(zhi)能適得其反！
誤區(qu)三：缺乏數據收集處理系統(tong)
假設(she)HR們選擇了合(he)適的(de)指標，也確定了合(he)適的(de)目標值，他(ta)們面臨(lin)的(de)第三個難(nan)題則是缺乏數(shu)據(ju)(ju)(ju)來(lai)支持(chi)考(kao)(kao)(kao)核(he)。國(guo)內企業普遍缺乏數(shu)據(ju)(ju)(ju)收(shou)集處(chu)(chu)理系(xi)(xi)統是個大(da)問題，漂亮的(de)指標往往不能(neng)獲(huo)得數(shu)據(ju)(ju)(ju)，即(ji)使獲(huo)得了數(shu)據(ju)(ju)(ju)，也還需要(yao)考(kao)(kao)(kao)慮如(ru)何(he)處(chu)(chu)理計(ji)算績效(xiao)結果(guo)(guo)的(de)問題。沒有一(yi)個在工(gong)作流中(zhong)自動(dong)生成(cheng)(cheng)數(shu)據(ju)(ju)(ju)記(ji)錄(lu)并進(jin)行分(fen)析計(ji)算的(de)系(xi)(xi)統（如(ru)ERP），HR們只能(neng)在制度中(zhong)設(she)置額外的(de)管理措施來(lai)采集數(shu)據(ju)(ju)(ju)和分(fen)析數(shu)據(ju)(ju)(ju)，例如(ru)，規(gui)定考(kao)(kao)(kao)核(he)者進(jin)行現(xian)場抽(chou)查統計(ji)。如(ru)此一(yi)來(lai)，必然增加考(kao)(kao)(kao)核(he)者個人的(de)成(cheng)(cheng)本，帶來(lai)考(kao)(kao)(kao)核(he)者不同形式(shi)的(de)抵制。通常，考(kao)(kao)(kao)核(he)者要(yao)么(me)代以(yi)“排排坐(zuo)，吃果(guo)(guo)果(guo)(guo)”的(de)方式(shi)，架空績效(xiao)管理，大(da)家平均得分(fen)或輪流坐(zuo)莊；要(yao)么(me)直接(jie)把數(shu)據(ju)(ju)(ju)收(shou)集處(chu)(chu)理的(de)任(ren)務下放至被考(kao)(kao)(kao)核(he)者，這好比“讓(rang)會計(ji)當出納”，最(zui)后比的(de)是誰的(de)臉皮厚，敢給自己(ji)打高分(fen)，結果(guo)(guo)可(ke)想而(er)知(zhi)。
另一(yi)些(xie)(xie)考(kao)核(he)(he)者(zhe)顯然意識(shi)到了這(zhe)些(xie)(xie)問題，于是，干脆將指標(biao)的(de)評(ping)價(jia)方(fang)式改為(wei)“考(kao)核(he)(he)者(zhe)主觀評(ping)價(jia)”。話說得簡單，“下級(ji)的(de)業績(ji)好不好，上級(ji)最有發言權”。但是，上級(ji)不是圣(sheng)人，既不可能無所不知，也(ye)不可能毫不偏私。如果業績(ji)的(de)評(ping)價(jia)只是上級(ji)一(yi)句話，何必分幾(ji)個指標(biao)來評(ping)價(jia)？這(zhe)樣的(de)模(mo)式，必然導致員工(gong)討好上級(ji)而非追逐(zhu)業績(ji)，那么(me)，績(ji)效管理的(de)意義又是什么(me)呢？
最可笑(xiao)的(de)，是(shi)有(you)些HR們誤解了國(guo)外傳入(ru)的(de)管理工(gong)具，把“360°反(fan)饋”這(zhe)種主要用于員工(gong)開(kai)發的(de)工(gong)具拿來做考(kao)核(he)（取名為360°考(kao)核(he)）。這(zhe)是(shi)要選拔國(guo)企干(gan)部還(huan)是(shi)要考(kao)核(he)業績？把所有(you)的(de)主觀加總在一(yi)起(qi)就是(shi)客觀了嗎？
老板(ban)和HR們應該(gai)重新(xin)思(si)考一下(xia)自己(ji)啟動績(ji)(ji)效管理(li)的(de)(de)(de)邏(luo)輯了。原本(ben)(ben)以為(wei)應該(gai)“先(xian)做起來再說”，因為(wei)考核(he)的(de)(de)(de)精準是(shi)循序漸進的(de)(de)(de)，但考核(he)的(de)(de)(de)方向(xiang)沒(mei)錯。這種邏(luo)輯下(xia)，學者們的(de)(de)(de)擔憂(you)只會是(shi)杞人憂(you)天(tian)——考慮太(tai)多的(de)(de)(de)風險，追(zhui)求(qiu)完美而缺(que)乏(fa)行動力。事實上(shang)，績(ji)(ji)效管理(li)也的(de)(de)(de)確(que)有這樣的(de)(de)(de)魅力，它無可辯駁的(de)(de)(de)邏(luo)輯猶(you)如(ru)漂亮的(de)(de)(de)“潘多拉的(de)(de)(de)盒子”，讓人忍(ren)不(bu)住(zhu)打(da)開(kai)(kai)。但是(shi)，當(dang)你貿然打(da)開(kai)(kai)它去(qu)尋找希望，卻會釋放出(chu)人性的(de)(de)(de)魑魅魍魎，根本(ben)(ben)容(rong)不(bu)得你將它重新(xin)關上(shang)。績(ji)(ji)效管理(li)“客觀”顯(xian)化員工貢(gong)獻的(de)(de)(de)設(she)想本(ben)(ben)身無懈(xie)可擊(ji)，但工具的(de)(de)(de)不(bu)完善卻會將這種設(she)想撕開(kai)(kai)裂口(kou)，使(shi)人性之惡(e)噴涌(yong)而出(chu)，吞(tun)噬最初的(de)(de)(de)美好預期。
當你決定打開這個魔(mo)盒時(shi)，不妨問問自己，你的企業準備(bei)好了嗎？
首頁 - -